Оценка 360 градусов



Метод 360 градусов — способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:

— руководителей,
— подчиненных,
— коллег,
— иногда даже клиентов,
— и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода — дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно «вырасти» и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.

ревью 360 собирает массу полезной информации и обычно является мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей».
После такого «толчка» сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, «провисающими компетенциями». Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
Алгоритм проведения «оценки 360 градусов»
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.

2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.

4. Выбираем оценивающих.

5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.

6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.

7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, — так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае «плохих» результатов). Помогаем составить программу развития.

Почему метод 360 популярен?
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.

Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:

1. Сотрудник внутренне не принимает «плохой» результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой — нет стимула.

2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.

И здесь на помощь приходит метод 360:

1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.

2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
Важные принципы оценки 360:

1. Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.
Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время 360 всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.
Подсказка:
попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала).

2. Анонимность ответов.
Главный принцип метода оценки 360 градусов — полная анонимность ответов.
Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы.
Важно не просто обеспечить анонимность ответов, но и убедить сотрудников, что «раскрыть инкогнито отвечающих» будет невозможно.
В противном случае:
а. Ждите серьезных конфликтов в коллективе. В России особенно часто явление, когда по следам оценки 360 пытаются провести «расследования» и «разборки», вычислить «кто это так низко меня оценил??». Если hr-специалист знает, «кто что ответил», он может стать первой жертвой конфликта, когда откажется раскрыть данные.
б. Часть ответов будет неискренними, «чтобы потом не мстили», «чтобы не портить отношения».

3. Конфиденциальность результатов оценки.
Отчет по оценке 360 должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда — руководителю оцениваемого.
Утечка данных оценки 360, обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог — тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится.

4. Понятность и однозначность формулировок.
Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса 360.
Используйте самые простые и общеизвестные слова. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, «ригидный», «проактивный», «харизматичный», «креативный».
Возможно, вы под формулировкой «харизматичный» понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих «харизма» будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что «креативность» — это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой — что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.
Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.

5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с «худшим» руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь «репрессий» и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки — помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить «провисающие компетенции» или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.